Douglas Geddes
J'aide les organisations à retrouver leur clarté — et à la traduire en action cohérente.
Quand me contacter
La plupart des organisations ne demandent pas d'aide en nommant d'emblée le vrai problème.Elles appellent parce que quelque chose ne va plus.La communication ne passe plus. La structure n'a plus de sens. Les équipes perdent de vue la vue d'ensemble. La direction perçoit une dérive, sans pouvoir la nommer clairement. Le changement semble nécessaire, mais le bon point de départ reste flou.Ces situations peuvent sembler très différentes en surface. Elles ont souvent quelque chose en commun : l'organisation est devenue un peu plus difficile à comprendre — pour les autres, et parfois pour elle-même.Voici quelques-uns des moments où mon travail tend à être utile.
Quand la communication est devenue trop complexe, trop vague — ou trop fade
Parfois une organisation a beaucoup à dire, mais dit trop de choses à la fois. Parfois elle a tellement simplifié que ce qui reste paraît générique, impersonnel, ou oubliable.
Dans les deux cas, le problème n'est pas toujours la communication seule. Il se peut que l'organisation ne soit plus tout à fait claire sur ce qu'elle représente, sur la façon dont elle crée de la valeur, ou sur ce qui rend sa voix distincte.
C'est souvent le bon moment pour prendre du recul — et clarifier ce qui doit vraiment être exprimé avant de produire davantage de messages.
Quand l'organisation est devenue plus complexe que son histoire
Croissance, changements, nouvelles strates, nouvelles personnes, priorités mouvantes : avec le temps, beaucoup d'organisations deviennent plus difficiles à lire.
Les rôles se chevauchent. La visibilité diminue. Les frictions ou les doublons s'accumulent. La structure ne reflète plus clairement la mission.
Ce n'est pas toujours le signe d'un échec. Souvent, cela signifie simplement que l'organisation a évolué plus vite que sa propre compréhension d'elle-même. C'est généralement le bon moment pour marquer une pause, donner du sens à ce qui a émergé, et repartir de là .
Quand les Ă©quipes ne voient plus vraiment ce qu'elles font ensemble
Le problème n'est pas toujours un conflit au sens dramatique du terme.
Parfois les gens travaillent dur, mais le fil entre leurs efforts et la vue d'ensemble s'affaiblit. Les équipes deviennent plus locales, plus fragmentées, plus sous pression. La communication reste fonctionnelle, mais perd de son sens.
Dans ces moments-là , le besoin n'est pas nécessairement du "team-building" à proprement parler. Il peut s'agir de retrouver un sens partagé, de relier les rôles à la mission, et de rendre à nouveau visible l'image collective.
Quand la direction perçoit une dérive, sans encore pouvoir la nommer clairement
Quelque chose semble moins cohérent qu'avant. Les décisions sont plus difficiles à aligner. Certaines tensions reviennent. Le message est moins clair. De l'énergie se perd quelque part, mais le problème reste trop diffus pour être bien formulé.
Quand cela arrive, le risque est de traiter les symptômes un par un sans comprendre ce qui les relie. C'est souvent là qu'une écoute attentive et une façon différente de lire la situation deviennent les plus utiles.
Quand l'identité, la structure et la réalité vécue ne correspondent plus
Parfois le discours externe semble juste, mais ne sonne plus vrai en interne. Parfois c'est l'inverse : l'organisation contient quelque chose de riche et de distinctif, mais son identité visible ne le reflète plus.
Ce décalage peut se manifester de nombreuses façons : confusion des parties prenantes, positionnement flou, fatigue interne, difficultés de recrutement, ou sentiment général que l'organisation n'habite plus vraiment sa propre histoire.
C'est souvent le signe qu'un travail sur l'identité est nécessaire — non pas pour l'image, mais pour la cohérence.
Quand un problème humain n'est peut-être pas seulement un problème humain
Parfois une équipe ou un comité de direction se focalise sur une personne, un point de tension, une relation difficile. Et bien sûr, les dynamiques individuelles comptent.
Mais parfois ce qui apparaît comme un problème local révèle aussi quelque chose de plus large : un système qui peine à intégrer la différence, à communiquer sous pression, ou à fonctionner à travers des styles et des attentes contrastés.
Dans ces situations, s'attaquer uniquement à la friction visible peut ne pas suffire. La question la plus utile est peut-être : qu'est-ce que cette tension nous dit sur la façon dont l'organisation fonctionne dans son ensemble ?
Quand le changement est nécessaire, mais que le bon point de départ reste flou
Beaucoup d'organisations savent qu'elles doivent bouger — stratégiquement, structurellement, culturellement — avant d'être claires sur quel changement elles ont vraiment besoin.
Il peut y avoir de l'urgence. De la bonne volonté. Même de l'élan. Mais sans assez de clarté, les initiatives deviennent facilement génériques, surchargées, ou déconnectées de la réalité de l'organisation.
C'est souvent là que mon travail peut aider le plus : en créant d'abord une lecture plus claire de la situation, pour que l'étape suivante soit mieux ancrée et plus susceptible de porter ses fruits.
Ce sont des exemples, pas des cases
Les situations décrites ci-dessus ne sont que des exemples. Le fil commun est plus simple : quelque chose d'important est devenu plus difficile à lire, à nommer, à aligner, ou à porter.
Mon rôle est d'aider l'organisation à se rendre plus intelligible à elle-même — pour que la réponse qui suit soit plus cohérente, mieux ancrée, et plus utile. Parfois cela prend la forme d'un récit plus clair. Parfois d'un ajustement organisationnel, d'une clarification stratégique, ou d'une intervention plus large.
Mais dans chaque cas, la première étape est la même :
〝Comprendre ce qui se passe vraiment〞
Comment je travaille
Je ne commence pas avec une réponse toute faite.Je commence par aider à comprendre ce qui se passe vraiment, pour que la réponse corresponde à la réalité de l'organisation plutôt qu'à une méthode préconçue.Le processus est toujours adapté au contexte, mais il suit généralement cinq étapes.
| ①Ecouter ↓ | À travers des conversations, des entretiens, des observations ciblées et des documents existants, j'essaie de comprendre comment l'organisation se perçoit elle-même, comment les gens la vivent, et où les tensions ou les confusions commencent à apparaître. |
| ② Detecter ↓ | Je cherche les schémas récurrents, les contradictions, les signaux faibles, les angles morts, et l'écart entre l'identité déclarée et la réalité vécue. |
| ③ Clarifier ↓ | Je traduis cette lecture en une image plus nette : ce que l'organisation essaie vraiment de faire, ce qui s'est estompé ou dilué, et ce qui est réellement en jeu. |
| ④ Concevoir ↓ | À partir de cette clarté, j'aide à construire la bonne réponse — qu'elle soit stratégique, relationnelle, structurelle, communicationnelle ou culturelle. |
| ⑤ Deployer | J'aide à traduire cette réponse en action, directement et, si utile, avec des partenaires de confiance. Ce n'est pas une formule rigide. Ce qui reste constant, c'est la logique : écouter attentivement, comprendre ce qui se passe vraiment, clarifier ce qui compte le plus, et construire la réponse à partir de là . |
Ce Ă quoi vous pouvez vous attendre
Cette approche est particulièrement utile quand une situation est encore trop floue pour être résolue proprement.
Elle permet d'éviter deux écueils fréquents : agir trop vite sans assez de clarté, ou rester trop longtemps dans la réflexion sans créer de mouvement.
L'objectif est de créer à la fois:
une lecture plus juste de l'organisation
et une base plus pertinente pour agir
Ce que cela peut produire
Ce travail ne mène pas toujours au même type de réponse. C'est délibéré.Je ne pars pas d'un service fixe pour essayer d'y faire entrer chaque organisation. Je pars de la situation elle-même : ce qui est devenu flou, ce qui doit être mieux compris, et quel type de réponse serait vraiment utile.Parfois le résultat est une lecture plus claire de l'organisation et une recommandation forte. Parfois cela ouvre sur un travail plus large autour du positionnement, de la structure, de l'alignement, de la communication, de la culture ou du changement.La forme varie. L'objectif reste le même.
Une image plus claire de ce qui se passe vraiment
C'est parfois déjà le résultat le plus précieux — une meilleure lecture de l'organisation : quels schémas se répètent, où se situe vraiment la confusion, quelles tensions sont structurelles plutôt que personnelles.
Cela peut mener à un diagnostic par l'écoute, une revue de clarté organisationnelle, une synthèse des schémas et des contradictions, ou une recommandation centrale qui aide à réordonner l'ensemble.
Dans certaines situations, cela seul change la qualité de la conversation.
Une identité, un positionnement ou un récit plus clairs
Parfois ce qui est devenu flou, ce n'est pas seulement le fonctionnement de l'organisation, mais la façon dont elle se comprend et s'exprime. Son histoire est peut-être devenue trop large, trop technique, trop vague — ou simplement moins vraie qu'elle ne l'était.Cela peut mener à :
une clarification du positionnement
un affinement de la mission ou du récit
une articulation plus forte de ce que l'organisation représente
une charte, un manifeste, une plateforme d'identité
une façon plus simple et plus claire d'exprimer sa direction.
Ce n'est pas du branding au sens cosmétique. C'est un travail sur l'identité visant à rendre l'organisation plus cohérente et plus intelligible — pour elle-même et pour les autres.
Un meilleur alignement entre mission, structure et personnes
Parfois le vrai besoin est moins dans la communication que dans l'alignement. Les équipes travaillent peut-être dur sans image partagée suffisante. Les rôles sont peut-être devenus flous. La structure ne soutient peut-être plus la mission aussi clairement qu'elle le devrait.
Cela peut mener à un travail d'alignement du leadership, des sessions de mise en sens pour les équipes, une clarification des rôles ou de la mission, ou des conversations facilitées autour de la dérive, de la croissance ou de l'incohérence interne.
L'objectif n'est pas une harmonie artificielle. C'est de rendre l'organisation plus fonctionnelle, plus lisible, et plus cohérente en interne.
Un point de départ mieux ancré pour le changement
Beaucoup d'organisations savent que quelque chose doit bouger avant de savoir quel type de changement elles ont vraiment besoin. Si le diagnostic est trop mince, le changement tend à devenir générique, surchargé, ou déconnecté de la réalité.
Cela peut mener Ă :
un cadrage plus clair du changement Ă venir
l'identification des véritables points d'entrée
une logique d'intervention par phases
une orientation sur ce qu'il faut traiter en premier, plus tard, ou pas du tout.
Pas du mouvement pour le mouvement — mais un changement ancré dans une meilleure lecture de l'organisation.
Une réponse construite avec les bonnes personnes autour
Toutes les situations ne devraient pas être abordées par une seule discipline. Une fois le vrai problème plus clair, la bonne combinaison de compétences devient souvent plus claire aussi.
Si nécessaire, le travail s'étend à travers des partenaires de confiance dans des domaines tels que le branding, le coaching, le développement organisationnel, la communication, la culture, le leadership, la structure ou l'accompagnement de la transformation.
〝Oui — c'est ce qui se passe vraiment,
et voilà ce que nous devons faire maintenant.〞
A propos
Mon travail se situe à l'intersection de la stratégie, de la communication, de la pensée systémique et des dynamiques humaines.Au fil du temps, j'ai travaillé dans le branding, l'enseignement, la facilitation, la réflexion organisationnelle, des contextes liés au changement et l'accompagnement stratégique. Sur le papier, ces chemins peuvent sembler différents. Dans la pratique, ils sont reliés par le même fil : aider les personnes et les organisations à comprendre plus clairement ce qui se passe vraiment, ce qui compte le plus, et quel type de réponse fait sens.Je suis attiré par les situations où les choses sont devenues floues, surchargées, désalignées, ou plus difficiles à nommer qu'elles n'y paraissent au premier abord. C'est souvent là que la communication, l'identité, la structure et les dynamiques humaines commencent à révéler le même problème sous des angles différents.C'est l'endroit où je tends à travailler.
Un parcours hybride, avec un fil cohérent
Je n'ai jamais travaillé confortablement dans une case étroite et unique.
Mon parcours réunit la pensée stratégique, la communication, la créativité, la facilitation, et un intérêt de longue date pour le fonctionnement des organisations — et pour la façon dont elles perdent leur clarté, leur cohérence ou leur sens au fil du temps. Mais il y a une autre couche à ce parcours qui n'apparaît pas toujours dans un profil de consultant. En tant qu'écrivain, photographe, narrateur, j'ai passé des années à observer attentivement la façon dont les choses se connectent, se contredisent, et se révèlent aux marges.
C'est peut-être même la source de ma façon de travailler. L'habitude du photographe de se tenir légèrement de côté, pour voir ce que d'autres n'auraient pas remarqué. L'oreille de l'écrivain pour ce qui se dit sous un silence. L'instinct du penseur systémique de chercher le schéma avant de nommer le problème.
Ces choses ne sont pas séparées du travail de conseil. Elles sont, à bien des égards, ce qui le rend différent.
Comment je tends Ă travailler
Je ne suis pas un consultant qui part de la méthode.
Je ne commence pas par imposer un cadre et faire entrer la situation dedans. Je commence par écouter attentivement, lire les schémas, et essayer de comprendre ce que l'organisation exprime à travers son langage, ses tensions, ses habitudes, sa structure et ses angles morts.
Je valorise la clarté, la profondeur et l'utilité pratique. Ce qui m'intéresse, c'est ce qui peut genuinement aider une organisation à devenir plus cohérente — pas seulement plus polie.
Pourquoi ce travail compte pour moi
Beaucoup d'organisations ne souffrent pas principalement d'un manque d'intelligence ou de bonne volonté.
Elles souffrent de dérive, de surcharge, de dilution, de désalignement, ou du fait d'être devenues plus difficiles à comprendre — même pour elles-mêmes. Quand cela arrive, de l'énergie se perd. La communication devient moins vraie. Le changement devient plus difficile à porter.
Aider les organisations à retrouver un sens plus clair d'elles-mêmes n'est pas, pour moi, un exercice cosmétique. C'est souvent une condition pour de meilleures décisions, une collaboration plus solide, une communication plus significative, et un changement mieux ancré.
Travailler seul quand c'est suffisant, avec d'autres quand c'est utile
Certaines situations appellent une intervention ciblée et peuvent être traitées directement. D'autres bénéficient d'un ensemble plus large de compétences : branding, coaching, développement organisationnel, communication, culture, structure ou accompagnement de la transformation.
Dans ce cas, je travaille aux côtés de partenaires de confiance dont l'expertise complète la mienne — moins comme une extension de capacité que comme une façon de s'assurer que la réponse correspond à l'organisation plutôt qu'aux limites d'une seule discipline.
Ce que j'apporte
Si je devais nommer le fil qui traverse mon travail, ce serait ceci :
〝J'aide les organisations à se rendre plus intelligibles à elles-mêmes.〞
Cela peut signifier clarifier ce que représente une organisation, nommer un schéma qui est resté diffus trop longtemps, aider une équipe à se reconnecter à la vue d'ensemble, ou identifier le vrai problème sous la demande officielle.
Cela peut aussi signifier aborder ce travail selon une perspective que la plupart des consultants n'auraient pas l'idée d'essayer.
Un cadre construit à partir de principes, et non importé de l'existant
Fonds d'Investissement Public
| Ce qui était demandé | Développer un cadre ESG adapté à l'organisation et à son portefeuille. |
| Ce qui se passait vraiment | L'environnement réglementaire évoluait rapidement. Les cadres existants sur le marché étaient soit trop génériques, soit trop orientés grandes entreprises, soit trop focalisés sur la conformité plutôt que sur le sens. En importer un aurait produit quelque chose de défendable mais étranger à la réalité de l'organisation — un fonds public avec plus de 400 participations et un mandat régional spécifique. |
| Ce que j'ai fait | Construit un cadre à partir de zéro : en partant de la mission de l'organisation, de la réalité de son portefeuille, et des attentes des parties prenantes auxquelles elle faisait vraiment face. Le résultat était un ensemble de KPI, une logique de reporting et une feuille de route de déploiement à la fois conformes aux exigences réglementaires et cohérents avec l'organisation. |
| Ce qui a changé | L'organisation a obtenu un cadre ESG qu'elle pouvait vraiment habiter — qui reflétait ce qu'elle était, et non ce qu'un modèle standard supposait qu'elle devrait être. L'acte créatif était ici analytique : refuser le raccourci, et construire quelque chose qui corresponde vraiment. |
Une demande structurelle qui était en réalité une question d'alignement collectif
Autorité publique locale
| Ce qui était demandé | Un accompagnement dans la refonte de l'organigramme. |
| Ce qui se passait vraiment | Le problème formel était structurel, mais la difficulté profonde était relationnelle et politique. L'équipe de direction n'était pas suffisamment alignée autour d'une façon de travailler partagée ou d'une compréhension commune de ce que la structure était censée servir. |
| Ce que j'ai fait | Plutôt que de traiter l'organigramme comme un exercice purement technique, je l'ai utilisé comme levier pour faire émerger les dynamiques sous-jacentes, clarifier ce qui manquait, et recadrer le problème autour du fonctionnement collectif. |
| Ce qui a changé | La conversation s'est éloignée des positions individuelles pour aller vers une compréhension partagée plus claire de la mission, de la structure et de la prise de décision. La question structurelle est devenue un levier pour un meilleur alignement. |
Une mission stratégique qui était en réalité une question de perennité, de focus et de forme organisationnelle
ONG active dans le domaine de la migration
| Ce qui était demandé | Aide à la clarification stratégique et à l'autonomisation du management. |
| Ce qui se passait vraiment | Des changements politiques avaient fragilisé les financements récurrents, la trésorerie était sous pression, la gouvernance fragile, et la prise de décision était devenue hésitante. Ce qui ressemblait à un problème de stratégie était en fait une question plus large de viabilité, de priorisation et de forme organisationnelle. |
| Ce que j'ai fait | J'ai aidé à démêler la situation, à fixer des priorités, à explorer des scénarios, et à concevoir une feuille de route de réorganisation tenant compte à la fois de la réalité financière et de la mission. |
| Ce qui a changé | Une voie plus légère, plus focalisée et plus viable a émergé — une voie qui est restée humaine tout en aidant à préserver la mission de l'organisation sous pression. |
Une mission de rebranding qui appelait Ă un peu de discernement
plutĂ´t qu'Ă la rupture
Organisation syndicale
| Ce qui était demandé | Piloter un processus de rebranding pour une identité perçue comme dépassée. |
| Ce qui se passait vraiment | L'identité avait effectivement besoin d'être rafraîchie, mais les équipes y étaient encore attachées. Le problème n'était pas que la marque avait perdu toute valeur, mais que ses points forts n'avaient pas été clairement reconnus, structurés et valorisés. |
| Ce que j'ai fait | À travers des ateliers et un travail sur les perceptions, j'ai aidé à recadrer la question. Plutôt que de remplacer la marque, nous avons identifié le capital existant et avons construit à partir de là . |
| Ce qui a changé | L'organisation a obtenu une expression de marque plus forte et plus cohérente sans perdre sa continuité. La signature qui en a résulté est toujours utilisée plus de dix ans plus tard. |
Un concept citoyen construit autour d'une inversion
don8.be
| Le point de départ | La plupart des dons caritatifs demandent aux gens de se séparer d'argent. La question était de savoir s'il était possible de concevoir un mécanisme où donner se sentirait plus léger, plus concret — et où financer de bonnes causes arriverait presque comme un sous-produit. |
| Le concept | don8 est une plateforme en ligne mettant en relation des personnes qui donnent des objets avec des personnes qui les achètent. Les recettes — déduction faite d'une commission délibérément minimale et publiquement annoncée — vont directement à la cause caritative choisie par le donateur. |
| Ce qui le rend différent | L'inversion est l'idée. Le donateur donne un objet, pas de l'argent. L'acheteur finance une cause sans nécessairement le vivre comme un don. La générosité devient structurelle plutôt qu'un effort conscient. Le nom dit le reste. |
Un fil commun
Ces cinq situations semblent très différentes en surface — par le secteur, l'échelle, et la nature de la demande.
Mais dans chaque cas, le problème formulé n'était pas tout à fait le vrai problème. Et dans chaque cas, la réponse la plus utile a nécessité de prendre suffisamment de recul pour voir ce qui se passait vraiment — parfois par une écoute attentive, parfois par une question différente, parfois par une approche qui ne serait pas venue d'une boîte à outils de consultant standard.
C'est lĂ que le travail le plus utile tend Ă commencer.
Parlons-en!
Parfois, la première étape utile est simplement de nommer le problème plus clairement.
Si votre organisation est devenue plus difficile à comprendre — pour elle-même, pour les autres, ou les deux — je serais heureux d'explorer avec vous ce qui se passe vraiment.
Vous n'avez pas besoin d'arriver avec un brief parfaitement formulé. Beaucoup des situations sur lesquelles je travaille commencent par quelque chose d'important qui semble flou, désaligné, surchargé, ou plus difficile à porter qu'il ne devrait l'être.
Une première conversation peut déjà aider à clarifier quel type de problème est peut-être présent, quel type de réponse pourrait faire sens, et si je suis la bonne personne pour aider — directement ou aux côtés d'autres.
Si cela vous semble utile, n'hésitez pas à me contacter.